随着新一代信息技术与制造技术的深度融合，制造型企业的数字化转型势在必行。党的十九大报告明确提出：“加快发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”。随着新一轮科技革命与产业变革深入推进，世界主要国家加强战略谋划和布局，纷纷制订制造业数字化转型的国家战略发展计划，努力抢占制造强国高地。积极发展智能制造的技术、产业和应用，实现面向智能制造的新模式、新手段和新业态，是制造业数字化转型发展的核心内容。
当前，钢铁业面临着产能过剩、环境约束严厉、就业吸引力下降等巨大发展压力和挑战。新一代信息通信技术与传统制造技术深度融合，赋能钢铁业数字化转型升级，智慧制造作为智能制造的最高形态，实现智慧制造和智慧管理，已成为全球钢厂的共识。钢铁企业推进智慧制造不仅是技术问题，更是管理变革问题。在推进智慧制造管理变革中，组织结构变革既是其主要内容和重要标志，也是智慧制造目标实现的重要保障。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构在企业运营中的作用非常重要，类似房子的四梁八柱一样，支撑着企业的运转，组织结构的存在形态决定了组织效能是否得到有效发挥。从组织形态的发展历程看，经历了从“职能驱动型”到“流程驱动型”再到“数据驱动型”的转变。“职能驱动型”组织是基于管理学鼻祖马克斯·韦伯和亨利·法约尔的管理学理论。韦伯理论认为必须按科层制设置企业内部组织结构，因为科层制能够稳定运作，并且呈现出等级制的权力矩阵关系。法约尔理论区别了经营和管理，将管理活动从经营职能中提炼出来，作为一个独立的职能，并将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制。“职能驱动型”组织按照组织任务和职能划分部门，设立专门机构、分工细致，具有专业化管理的优势，在当时的技术、信息化水平和社会条件下是一种伟大的组织创新。但是，由于专业分工和部门站位，增加了部门间横向沟通和相互协作的难度，部门和体系对外部变化反应迟缓，难以及时、迅速满足客户需求。二十世纪末，随着公司向集团化、大型化、多元化发展，科层制带来的企业管理弊端逐渐显露。同时，随着企业规模扩大，市场要求企业反应速度要快，而科层制层级之间层层传递，内耗严重。基于此，二十世纪九十年代出现了非常著名的业务流程再造的管理变革思潮。业务流程再造的核心是要建立横向的跨部门流动，解决跨部门的信息流动和分层决策问题，建立一种打通横向部门墙的机制。通过业务设计和流程设计后，用信息化手段将其固化下来，解决从原来的纵向流动到打通横向流动的问题。“流程驱动型”组织以满足客户需求为导向，以流程为核心，基于业务流程分析，设置部门、部门职责和人员分工。这种组织打通部门间壁垒，追求高效协同和运作，能适应信息社会的复杂多变和节奏加快。华为项目型“倒三角”式组织就是典型的流程驱动型组织，让距离客户最近的人指挥战斗，以客户为中心，以流程驱动满足客户需求。随着信息技术和人工智能的发展，数据已成为一种重要资源。之前，数据和职能中间的业务活动主要依靠文件、制度和权力，现在则转变为依靠在流程基础上的各个相关方的数据集成和获取，并且将之与业务结合，转化为知识和能力。在各种数据获取后转换为知识的基础上，“数据驱动型”组织不再是一个等级森严的组织，而是节点式的组织。这种节点式的组织可以通过数据赋能的方式，借助于高度发达的信息网络，实现不同节点上的信息交互和互享，从而利用数据准确分析需求，迅速做出反应，快速满足需求。比如滴滴出行能够准确预测客户的需求规律进行车辆调度，携程根据用户出行习惯适时推出个性化设计，生产制造企业根据市场变化进行灵活的预测性生产。企业组织结构的演变过程是一个不断创新和发展的过程，是组织发展内在规律适应外部环境变化的过程。随着新一代信息技术的飞速发展和深入应用，在数字化时代和浪潮下，数据成为驱动经济转型和产业升级的核心要素。数据作为一种管理驱动资源，与工艺技术、业务流程、组织管理相互作用，对人、业务、管理、外部环境相互之间的交流方式和交易方式产生变革性影响，提升运行效率，重构商业模式，加速了组织的分化，推动了组织向扁平化和平台化方向发展，使组织更加简洁、开放和灵活。这种组织具有几个方面的特征：在信息时代，企业与外部环境之间的互动更加便捷与直接，企业内部成员与外部生态圈成员之间，协同更加频繁高效，组织从一个个封闭的单元变身为开放的体系。企业内部各单元的职能边界与业务边界相互融合，重新定义团队和工作，促进网络化工作，进一步推动了组织优势的提升。在“互联网 +”环境下，市场需求复杂多变，企业需要及时灵活应对，洞察客户需求，挖掘市场机会，高效组织生产，对用户需求快速反应。组织之间通过组织结构扁平化、平台化和去中心化，减少信息传递衰减，提高运营决策效率和执行效率。在数字化时代的组织中，敏捷灵活无处不在。敏捷灵活的组织更能拥抱变化，持续学习，反应迅速，行动机敏，对潜在的客户机遇迅速响应更有效地满足需求的变化。比如组建阿米巴团队，激活各层级组织活力，迅捷反应市场变化，抢占发展先机。数字化时代组织更注重平台的作用发挥，企业将变成提供各类资源支持的平台，对员工进行赋能而不是掌控。平台视业务团队为自己的客户，为他们提供各种资源，比如创新激励、人力资源、技术共享等，支持自我驱动和高度自主的业务团队和合作伙伴能够面对需求和变化，做出实时、精准、低成本的响应，从而赢得市场。对于传统钢铁企业，推行智慧制造不仅是自动化升级改造、产品质量改善，更是生产组织模式、新业务拓展和和商业模式创新。对集团型企业来说，随着规模的不断扩大，生产基地越来越多，面对“一总部多基地”的现状，亟需通过智慧制造倒逼组织变革，提高跨地域协同效率和管理效率。只有通过流程再造、组织变革才能够大幅提升整个传统制造业的运行效率和竞争力。对于推行智慧制造的传统企业，进行组织结构变革的思路和操作步骤是：我们的方向在哪儿→现在业务是怎样的→业务关键问题是什么→想做成什么样的业务→有什么资源→适应业务的组织是什么→如何保障组织有效运作。详细的组织结构变革的思路逻辑与实施路径请见下页表 1。智慧制造的推进势必倒逼组织结构变革，小到车间，大到工厂和集团，组织形态都会发生变化。推进智慧制造带来了操作室集中，操作岗位机器人，远程运维，服务环节上线等，使得跨产线、跨地域、跨空间的协作协同逐渐深入，推动了组织边界的扩大，组织间信息传递的更直接迅速。为推动变革顺利进行，组织结构变革时需要重点关注以下几个方面的问题。
著名管理学者阿尔弗雷德·钱德勒指出：战略决定结构，结构跟随战略。企业的战略目标决定企业的组织结构，一旦明确了战略，组织结构应随之适时调整，以适应战略执行和实施的要求。同时，企业组织结构决定着企业各类资源的合理配置，对各项决策是否高效执行和顺利落地起着重要影响。智慧制造的推行带来了“机器换人”，必然会带来现场操作工人的减少，岗位合并，部门整合。从短期看，“机器换人”的确会对现有的岗位和部分员工造成一定冲击，打破既有的利益格局。但从长期看，智慧制造将消灭危险性高、劳动环境差、简单重复劳动的岗位，释放繁重劳力，使员工享有更大的安全度、自由度和便捷度等。推行智慧制造背景下的组织结构变革不是简单的减人增效，而是在减少操作岗位的同时，进一步优化人力资源配置，适应技术发展需要，进而提高效率，降低成本，稳定产品质量，为用户提供更好的服务。在确定变革决心的同时，需要加强宣传和引导，上下一心，达成共识。相反，简单粗暴地减人只会成为变革的最大障碍。对于数字化变革中的钢铁企业，随着自动化的逐步推进，智慧制造的大力推进，数字化控制场景的增多，信息技术的应用优化了业务流程，重塑人们之间劳动组合的关系，为组织结构变革带来实施条件。组织结构变革不能盲目进行，要充分考虑现代化信息技术的运用，减少部门间的横向协调和管理界面，降低企业管理成本，将组织从原来庞大、复杂、繁琐的状态中解脱出来。企业进行组织结构变革的前提是流程再造。技术变革首先带来的影响是业务流程发生变化，而组织结构变革是保障新的业务流程顺行高效。组织为流程服务，而不是流程为组织服务。根据优化的流程调整组织结构，而不是先调整组织结构再优化流程。智慧制造与流程再造、管理变革是一个系统思维，体现生产力和生产关系的辩证关系。马克思历史唯物主义告诉我们，生产力发展到更高阶段，如果生产关系、管理体制不进行相应变革，就不能适应生产力的发展。在组织结构变革中，应充分重视人的影响因素。企业任何活动最终都需要人来承担和执行，人力资源往往是变革能否成功的关键因素。在智慧制造背景下，培养和引进既懂信息化技术又懂业务的人才队伍尤为重要。在组织变革中，需要做好员工赋能，及时了解员工诉求，帮助员工尽快适应新岗位要求，增强员工对企业发展的信心，支撑员工对企业归属和信任等方面的情感增加。 以 S 钢铁公司为例，结合自身生产特点，打破生产厂按工序、按机组设置分厂和作业区的传统模式，对同类作业区进行整合 , 创新实施从厂部管作业区模式到智慧中心直管生产区模式。炼铁作业区原来共有 50 个作业区，同类作业区集中管控后，合并整合为 18 个作业区。42 个分散的中控室优化为 1 个集控中心统一管控，促进了无边界生产协同。由于采取了厂部直管作业区的管控模式，将原厂部、分厂（车间）、作业区、班组 4 级管理架构优化为厂部、作业区、班组 3 级。通过实施厂部管作业区，实现了扁平化管理，有效促进了管理重心下移，作业区数量精简 60%，岗位精简 40%，劳动效率提升 31%，有效提升了现场管理能力、执行力和作业效率。同时，通过减少管理链条，实现厂部与现场对接，使沟通、协调更加顺畅，任务、问题反馈更加及时高效，提升了体系化生产管理水平。随着生产现场自动化、智能化的推进，产线操作室逐步集中，生产过程工艺相对固定，原有基层技术管理力量已显富余。B 钢铁公司，撤销了热轧厂的一热轧分厂、二热轧分厂、三热轧分厂机构建制，由热轧厂生产技术室直接管理运行作业区。撤销分厂建制后，原来分厂的技术人员集中到生产技术室，统一承担三条产线的技术管理，除此之外，还要负责横向的共性问题质量改善，形成矩阵式管理，为提质降本提供技术保障和共享平台，在能力共享、人才共享、技术共享等方面形成合力。互联网时代，不少互联网头部企业尝试去“总”文化，这种“去总化”表面上是一种称呼的改变，背后体现的是“去中心化”管理。钢铁企业在推进组织结构变革中，进行了“三厂合一”、“五部合一”等管理变革，“三厂合一”是将炼铁厂、炼钢厂、特轧厂整合为一个厂，对所有作业区进行统一管理。“五部合一”是将制造部、设备部、能源环保部、安保部、物流部合并，实现生产、设备、能环、安全、物流的更好协同。网络式“去中心化”管理的实施，连接了信息孤岛，缩短了决策链，实现了能力共享资源，提高了管理效率。新一代信息技术对企业冲击最大的是组织和流程，钢铁企业推进智慧制造不仅仅是几个“点”的改造，更是产业转型升级的战略选择，需要做好系统策划和顶层设计。组织结构支撑战略实现，为适应和引领智慧制造的发展要求，需要有相适应的流程再造、组织变革与之相匹配。组织变革以企业的整体利益和长远发展为出发点，需要妥善处理好各利益主体之间的关系，积极宣传，正确引导，让智慧制造赋能企业管理，提高钢铁企业新时代竞争力。
作者：中国宝武管理研修院 雷锐戈 梁军
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