目前中国经济发展已经由高速增长阶段转向了高质量、智能化发展阶段，阶段的转换对制造产业朝向中高端领域攀升提出了高要求。作为承接智能制造国产化的国内专用装备制造企业（简称智能制造装备企业），进行基于全面提升管理能力、研发能力的创新管理变得尤为重要。
与传统的大规模制造业不同，智能制造装备行业属于“交钥匙”工程的范畴，表现为特殊、专用、定制、多品种、小批量等特征。原有的职能型管理体系模式已经跟不上市场的变化、客户的需求及企业发展壮大的需要，急需调整现有的研发管理模式。智能制造装备行业发展趋势要求产品研发的全过程，需在“快速响应、高效实施、优质服务”的框架中进行，也是智能制造装备行业核心竞争力所在。围绕行业发展趋势特性，借助战略管理思想，将企业的营销、研发、生产、财务、人力等资源有机地结合，真正按照现代化制造企业的特征实施业务流程，形成“全面、全员、全程”的大研发管理机制。实施集成产品开发管理是符合智能制造装备企业发展趋势的管理模式。集成产品开发 (缩写为 IPD)是一套完整的产品经营管理体系，包含从组织模式、市场运营、产品研发、项目流程、绩效激励等方面实现管理能力建设的全过程。集成产品开发管理系统架构如图 1 所示。
通过顶层系统规划，分层实施的路径，围绕全系统链的各个环节，将岗位任职等级、组织模式、研发流程、信息化、绩效管理、薪酬体系等几个部分相互融合构建，实现组织能力整体提升，避免任何单一局部改善无法对企业的整个运营产生直接作用的情况，达到全面提升企业管理水平的目的。通过 IPD 流程拉通市场、事业部与制造、采购、财务等部门工作，建立起全企业的核心主航道。企业所有部门调整自己的职责以及按照 IPD 流程提升本部门的能力，从而达到力出一孔的效果；通过重量级跨部门团队构建及责权利对等机制设计，实现以开发项目驱动 IPD 流程，打破部门间的壁垒，快速准确稳定抓取市场机会及项目整体交付效率与质量。1.2 集成产品开发管理方案核心-集成产品开发流程企业在研发项目实施过程中，将产品从立项到交付全生命周期划分为：概念阶段、计划阶段、开发阶段、交付阶段、生命周期后期阶段、项目关闭阶段等，各阶段实施及交接，需完成相应的评审与决策，形成各阶段交付物，按照 IPD 流程要求开展工作。IPD 流程阶段决策如图 2 所示。
在建立流程的基本框架基础上针对项目经营以及项目管理的关键动作，如市场可行性分析、成本报价、经济可行性分析、技术评审、项目总结、阶决策等流程活动设置流程模板，项目组成员利关键活动模板输出交付文档并归档在电子数据中进行管理，保证关键节点的工作到位，提升流程实施质量，加快工作效率。项目组是企业项目运营的最小经营单元，为了提升企业的项目经营能力，把项目管理人员（项目经理）的能力提升作为关注重点，明确在 IPD 流程中项目经理的职责与权利，同时把项目管理岗作为企业岗位序列中能力建设的通道之一。企业任职资格采取横向分类纵向分级方式，以智能制造装备企业为例，通常设置经营管理、专业技术、专门技能三大序列，各序列按照管理需要设置细分类别（如经营管理序列细分为管理类、销售类、职能管理、项目管理四类；专业技术序列分为机械、电气、软件、调测四类)，每个级别分别设置 3 个等级：基础级、普通级、职业级，从而形成多通路多级职业发展通道。企业针对各岗位序列及岗位种类建立起各个等级的任职资格标准，任职标准设计主要从业务发展的能力短板、员工标杆、IPD 流程对该专业岗位的能力要求以及该岗位承担的其他部门职责等维度进行设计。任职资格标准的开发过程如图 3所示。
传统企业的组织形式是自上而下，由管理者开始层层传递而下，执行人员作为终端只能被动执行各种决策，这种以企业为中心的组织会存在分心、分薪、分资源的弊端，同时也决定着价值流是以“企业”为中心。IPD 管理系统新组织模式是以“客户”为中心，按需建立产品研发共享资源池，以项目为龙头调动资源，赋于项目经理项目经营权利，围绕业务决策、技术评审、产品规划、技术规划建立跨部门组织有效弥补能力短板。智能制造装备企业新组织架构将产品线和能力线分开，产品线主要管产出，管生产；业务部门内建立起专业开发部作为开发资源池（能力线）共享开发资源；在矩阵式架构下，项目经理带领项目成员完成项目研发任务，开发部经理负责合理调配资源，同时提升部门人员的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的迭代、部门设计开发标准的更新，向项目组提供合格、高效的人力资源。企业矩阵式架构如图 4 所示。
2.2.3 职能部门围绕 IPD 流程做好项目支撑企业各职能部门如采供部、质量部、制造部等均作为企业层级的大资源池参与到产品项目开发过程中，重点围绕流程要求开展工作，实际上是围绕市场客户要求调整职责，如质量部通过增加PQA 角色加入项目组，及早落实质量预防管理思想，从而减少生产交付环节的质量问题，同时实现问题快速定位能力，最终压缩定制开发交付周期。根据智能制造装备企业的客户定制市场需求特点，市场部门过去主要以市场“销售”为主，缺乏“营销”的职能，被动式的市场销售方式已经不利于企业的快速成长，集成产品开发系统方案突出构建新营销中心，建立专门的市场管理团队开展市场需求收集、整理、归纳和提炼工作，同时也开展品牌渠道拓展、新产品规划职能，目的是扩展市场功能使经营与销售均具备一定能力，通过主动市场管理，开展新品规划和品牌建设，主动开展市场细分和赛道选择；营销中心应参与开展新品规划和技术规划，做好市场战略布局，通过规划工作改变以前的被动开发方式，提升产品定制开发效率同时也为定制订单合同中签率提升做好前期铺垫。智能制造装备企业传统的开发流程存在一些弊端，如在产品的规划方面缺乏前瞻性，缺乏产品线规划，只能被动应对市场和竞争；产品开发流程不规范、不一致，采用接力式和串行的产品开发流程；项目管理能力薄弱，缺乏专业的项目管理机制、通用技术模块以及技术积累和共享机制。集成产品开发流程侧重端到端产品开发流程设计、产品规划与订单评审流程及配套决策机制设计理念。在这个过程中建立项目管理流程及配套工具 （端到端的项目交期、成本、质量交付管理）；建立业务决策、技术评审两个层级的管理规范；对市场管理流程及市场订单进行评审流程的构建。企业专门设置了运营中心并通过信息电子数据流的实施对流程进行管理。集成产品开发流程如图 5 所示。
2.5.1 针对各级组织与人员建立相应绩效评价机制集成产品开发系统绩效管理着重建立研发项目量化绩效评价标准及关键角色绩效管理方案，建立关键岗位如市场负责人、事业部负责人、项目经理、研发部门经理绩效评价标准；以战略目标为牵引设计市场人员以及经营线绩效激励方案提升经营能力。2.5.2 绩效评价方案中将组织绩效与员工绩效绑定为了激励跨部门岗位人员按照 IPD 流程要求不断提升业绩，配套绩效管理体系应涵盖项目绩效考核标准、项目团队考核激励办法、员工绩效管理制度等，搭建起组织绩效与个人绩效管理体系，并将组织绩效与个人绩效结果应用到薪酬激励体系中，牵引员工绩效改进推动企业整体业绩提升。在组织模式、市场运营、产品研发、项目流程、绩效管理等系统链各环节工作完成的基础上，企业在原有的薪酬政策上进行薪酬激励方案的重新设计，主要解决薪酬与任职能力、绩效考核结果无直接关联的而起不到激励和价值导向的问题。薪酬激励方案重点在于设计任职资格、绩效管理与现有薪酬各结构组成部分的关联，强调是建立并优化薪酬激励牵引逻辑，在薪酬结构中导入能力薪酬、职位薪酬和业绩薪酬，其方案如图 6 所示。
（1）建立企业年度薪酬包预算的公式、约束条件及各部门薪酬包约束机制，奖金包生成机制等。（2）员工绩效工资与绩效奖与企业经营系数、组织绩效系数及个人绩效系数相关联，结合企业实际业务特点制定 （如月度主要关联个人绩效评定结果，季度主要关联企业经营系数、部门组织绩效）；将任职能力体系及绩效管理体系结果应用到薪酬结构中，让部门和员工能感受到薪酬激励的逻辑，从而起到激励效果。企业薪酬激励方案设计遵循调动员工积极性、完成企业经营目标、提高经济效益的原则，员工收入须与企业绩效、部门绩效及个人绩效相挂钩；薪酬水平与企业的经济效益和承受能力保持一致；人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度；用适当工资成本的增加引导员工创造更多的经济增加值。企业薪酬管理核心原则主要包括以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪4 个方面。企业职能绩效工资，设计思路在于将基本工资和岗位工资以及绩效工资作为员工月度目标工资或固定工资进行管理，通过建立职级薪酬对应关系在企业内形成统一的薪酬表，员工工资提升与岗位职级以及绩效 （横向各档与同职级的员工绩效直接对应）直接挂钩，从而起到真正的价值导向牵引作用，从而带动企业整体能力的提升。对智能制造装备企业来说，培训体系的构建可进一步打破资源瓶颈、实现自有技术团队升级。依托培训中针对业务需要持续性培养后备人才梯队，规范培训中心的技术、技能培养体系，可间接性助力企业争取更多业务；企业依托培训系统的建立和完善，为管理能力的建立以及持续提升提供了有效保障。对比“师徒”式经验培训、人事部门组织的各种培训、以工作中的经验总结积累、随机组织的各种碎块化的培训，赋能于业务的培训系统有非常明显的优势，并且依照培训模块和层次的设计，“人才模型”可以进行配合搭建，最终为人才晋升和组织优化提供完善的支撑。打通人力资源管理脉络，优化组织岗位职责或部门职责，在岗位设置基础上强化员工能力；通过建立组织人才发展通道，建立职业序列体系所需的匹配评估、考核和晋升的相关管理机制，可为组织储备核心人才；通过明确能力评估反馈和提升机制，可提升释放员工能力，完善人才晋级通道。2.8 通过信息化手段实现集成产品开发流程有序运行集成产品开发流程是涉及跨市场、事业部、制造、采购、财务等多部门的端到端的运作流程，跨系统流程运作需要重量级的项目团队支撑以及保证流程落地的信息化手段。企业实现通过电子数据流实时监控项目状态并开展过程资产的有效管理，为后续研发知识管理打下良好的基础。智能制造装备企业的组织管理能力决定企业的效率和竞争力，尤其在全球化深入发展的今天，企业之间的竞争已不是单纯的技术层面的硬性竞争，而转向以管理、文化为重心的软实力角逐。围绕集成产品开发管理，通过组织变革、研发生产变革，信息化的实施，形成了全员参与、持续改善的管理机制，使企业管理体系的各个节点都获得了提升，实现了企业资源集约化、业务环节专业化、开发流程规范化、管理水平现代化，核心竞争力不断增强。由于智能制造装备企业所处行业的特殊性，要求本行业持续开展科技创新和管理创新，需进行自上而下的顶层设计，科学规划企业发展及变革方向，并从实践中不断校准方式方法。企业面对行业发展软肋，通过顶层分析、科学决策、分步实施，使管理能力全面提升，将企业的运营提升到一个新的层次，促进科技水平和力量的大幅提高，以管理创新驱动科技创新，真正实现装备制造业的“智能制造”。在全球经济一体化和市场竞争日益激烈的当下，为同行业提供了可借鉴的管理创新模式。
来源：新工业网|作者：中电科风华信息装备股份有限公司 吴洪坤
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